交易平台，也可能是一个电话网络；可能是一家软件开发公司，也可能是一个食品加工厂，等等。不论它是什么，它都会为生产大规模定制化产品或服务进行最优化，利用规模经济，同时又保持表层的差异化能力。
¨其目标是创造大批量、多品种的产品和服务，它们可能是金融工具、软件，或早餐麦片。这些产品和服务都被尽可能的优化，以满足零售市场的三项基本价值原则：价格、实用性和可选择性。
¨为保持尽可能低的成本，该模型凭借资源、制造、物流和客户服务等方面的共享基础设施，充分利用规模经济。
¨此外，模型的规模以及产品和服务的价位都要求配送渠道的共享，这个渠道是专为处理大批量、低接触度交易（lowtouchtransaction）而设计的。这种交易并不是真正向消费者进行销售，而是提供产品和服务使消费者能够购买。
¨最后，以品牌推广和促销宣传等沟通方式吸引这些消费者购买产品或服务。更加复杂的方式可能是个性化的促销，但与复杂系统模型不同的是，它们不可能是针对个人的。
规模运营模型描绘了Verizon、戴尔、耐克、迪斯尼，还有赫兹这些公司是如何经营其业务的。在这些行业中，品牌保证必须与使能系统挂起钩来，从而创造竞争差异化。如果努力去做的话，它会迥异于复杂系统的B2B世界。
两种模式的发展过程
复杂系统模型的发展，是对向新市场引入新商品品类这一挑战的回应。在这种情况下，一件完整商品的许多部件要么难以获取，要么排列不当。因此，主要卖家必须承担协调安排的责任，这也是复杂系统组织结构设计的目的所在。首先，它必须遴选客户；然后，它必须表明具有说服力的购买理由；接下来，它必须构想并设计出能够满足这些购买理由的复杂系统，接着还必须征募完成这一系统所需的伙伴和战略联盟；最后，作为主要的开发承包商，它还必须真正地将整套解决方案和服务销售出去。这一过程十分艰难，其所需基础设施的很大一部分，都必须在组织内提前进行构建。因此，交易的价格和毛利都必须足够高，以抵消所需资本和所承担的风险。
与此相反，随着市场的不断成熟，商业方面的很多约束都跟着放松了。在已确立的品类中，有利可图的前景已经存在，而购买动机也已经建立起来。此外，基本的解决方案架构也得到了进化，并在市场上许多产品种得到了体现。因此，此时已经不再需要合作伙伴和集成辅助。反过来，这又减少了对分销渠道的压力，并使得主要卖家无需再投资大量的支持基础设施了。以上各方面带来的最终影响是不再需要高毛利，因而价格可以显著地降低。
在这样的情况下，复杂系统商业模式逐渐变得缺乏竞争，而市场转向了低成本、简单配置关系的规模运营模式。这样一来，市场就受到了一定程度的限制。顾客不得不被分入有着普适解决方案的细分市场，而他们预期这些解决方案会逐渐标准化，不过他们仍然更中意那些能够满足他们偏好的大规模定制化商品。
当然，不是所有顾客都愿意这样，因此此时仍然存在复杂系统业务。但是对于那些能够忍受市场局限性的客户来说，规模运营模式能够以更低的价格和更低的所有权成本换取可靠的货品。这些属性吸引了越来越多的顾客，导致产品的大批量生产，致使价格随商品化自增强循环被进一步地压低。这反过来又迫使复杂系统卖家在他们所解决的问题上花更大的力气进行差异化构建，造成两种战略更进一步的分化。因此，起初的连续序列最终分化为两极，因为占领二极之间的区域变得越发困难了。
第三章创新与商业架构(4)
其结果是两个dú • lì生态系统的进化。它们各自支持一个端对端的价值链，将构成市场所必需的所有功能连接起来。但是这些功能发挥作用的方式却截然不同，以致于要在二者之间转换或连接的要素变得尤为困难。
要知道困难程度有多大，让我们仔细看看这两种商业架构分别如何响应一条简单价值链的需求。
简单价值链
研究设计资源制造市场销售服务
这是我们能够想象出来的最简单的价值链模型。然而即使是在这个最基础的模型中，这些功能在两类商业架构中的实现方式仍然有着巨大的差别：
价值链要素复杂系统规模运营