方案中有多少来自产品、多少来自专业服务。但它却对基于产品的交付赋予高额利润（假定公司可以保证足够的市场份额以补偿预先进行的投资）。在无法通过产品许可来满足其收益目标的情况下，复杂系统公司就会逐渐转向基于服务的商业模式。这导致了毛利的减少，并且更易受离岸服务供应商商品化竞争的影响。此时更好的方法是将专业服务聚焦于加速对下一代产品的采用。但是如何才能在不危及总利润的情况下做到这一点呢？
思科对于这项挑战的回应可以被称为“骑兵与枪炮”（cavalryandweaponry）——没有步兵（infantry）。也就是说，思科部署咨询团队（骑兵）去支持下一代架构与产品。这些团队在转型项目上与旗舰用户交战，推进技术发展水平。每一个此类项目都有两个关键的目标：其一，一个满足的客户，其二，一个可重新包装以备后用的知识体（枪炮）。实质上，这些项目都是创造服务产品的有偿研发，而那些服务产品随时间推移都会被自动化的系统或思科的合作伙伴（步兵）所实现。通过这种方式，思科为其合作伙伴创造了市场，因而进一步捍卫了其市场领先地位，而同时又避免了陷入对低利润服务性收益的依赖。
只要你公司的下一代商品受到市场的欢迎，这种最佳实践就是有效的。这又引出了新的问题：如果不受欢迎怎么办呢？思科还没有遇到过这个问题，但是我们的其他客户遇到过，而在此我们有一个我们自己的最佳实践供大家参考。
从全局的观点来看，我们应该注意到，标准的做法都是尽力地维持受益增长，这不可避免地导致对服务的依赖性增强。然而，这一做法违背了一个重要的原则，即任何公司中最难成功改变的就是其利润模式。每一次这样的变革都会导致剧烈的缩编和重组，但是很少会同时发生管理层大规模换人的情况。换句话说，这时是没有引入推行新的利润模式所需的新技能的。相反，这里只有一个越来越不堪重负的老卫兵，挣扎着想要去适应自己从未应对过的模式和问题。
因此，在我们看来，在当前一代的商品没能成功地被市场接受时，最好的处理方法应该是立即采取结构重组，在一个较小的收益基础上维持利润模型，并集中力量让下一代商品重返主流市场。这样可以保持企业处于当前管理团队经验的掌控范围内，并维持一个可支持其当前组织模式的财务模式——尽管只能维持在较小程度。它的确需要管理团队坦率地承认其工作上的缺失，而不是将这些纰漏掩盖在另一个收益流之下，以便将清算推迟到下一期进行——而这样很可能意味着个人报酬的缩水也能推迟一段时间到来。不过反过来说，从整体上看，它提供了制定未来管理决策、创造更加健康企业的一个更为可靠的平台。
回到思科的案例学习上，现在让我们来关注一下它唯一的规模运营部门——Linksys，并看看它被收购后是融入整个企业的运作中的。从一开始，公司就小心地维持着这一部门的自治，因此该部门就得以保持其规模运营的特色。其中包含了一个成本低、进入市场速度快的商务模式（它将其大部分的研发、全部的制造以及物流进行外包），以及一个关注零售式营销和分销的进入市场模式。为了确保其自主性得到保持，该部门直接向一位思科的高层管理者汇报情况，后者的主要职责是保护该部门不被来自公司其他面向复杂系统的强大生产线组织的需求给压得喘不过气来。迄今为止这项举措是成功的，而该部门在思科接掌后的两年内发展扩大了一倍，收益达到近十亿美元。只要它集中精力通过零售业务影响消费者市场，其当前的公平交易（arm’slength）战略就仍然有效。然而，从长远来看，思科的愿景是让Linksys与其他产品部门更加紧密地协作互动，因为家用产品将会逐渐变为复杂服务供应商网络中的集成规模运营部件。在这样的未来愿景下，服务供应商业务将由集成了规模运营元件的复杂系统解决方案来提供，这些规模运营元件是为集成在大型系统中而专门设计制造的。Linksys怎样才能负担这样的设计制造而仍然维持其精益运营利润呢？
第三章创新与商业架构(10)
思科还没有遇到这一问题，但商业模式架构的原则已经很清楚地表明了它必须怎样做。它必须保存Linksys的运作模式。因此，它必须找到途径吸收复杂系统部门利润模式中更大的复杂性所带来的成本。为了补偿这些成本，它还必须让承担成本的部门也创造出适当比例的更高利润。这样一来，Linksys就可以作为一个虚拟原始设备制造商（OEM），将规模运营部件提供给复杂系统的主要承包商，后者向上承担非重复性工程（nonrecurringengineering）责任，向下承担销售和服务的职责。
不过，在目前，思科总体上仍然继续保持面向复杂系统的运营模式，并享受着将所有功能优化以支持这一架构所带来的协作优势。它的研究、设计、资源配置、制造、营销、销售和服务都反映了复杂系统的运作方式。当它需要快速适应变化的市场或强大的竞争对手时，它的多条产品线可以顺利地协作，因为它们共享着一套相同的财务模式和相同的创造竞争差异化的方法。这是单一架构企业的最佳实践。
第四章创新的种类(1)
我们建议将每一种创新类型看成一个dú • lì的向量，每一个向量都指向不同的方向。将任何一个向量进行充分放大就可以帮助企业从竞争环境中脱颖而出。那么企业选择这种创新类型而摒弃其他创新类型的依据是什么呢？我们认为有三个因素会影响创新类型的选择：
1、核心能力不同的企业可以利用的资产不同——有些是隐藏的，有些是实际拥有的；部分存在于它们的商业架构中，部分存在于它们特定的历史经验中。
2、竞争分析（competitiveanalysis）企业面对不同类别的竞争对手，可以利用的机会也不同。有些企业完全忽略了这些机会，有些企业抓住了这些机会但利用效果不佳。
3、品类成熟度（categorymaturity）在品类成熟度生命周期的不同阶段，企业采用的创新形式不同。随着品类越来越成熟，某些特定的创新形式就不再适用，而需要启用新的创新形式。
在这三个因素中，前两个因素在每家企业中的表现形式各不相同，因此这两个因素在制定创新战略的过程中如何安排是每家企业各自的责任。而品类成熟度是每家企业都面临的问题，而且它为企业内的物质流动提供了背景。我们假设企业能选择符合品类成熟度的创新类型，以及放弃不符合的创新类型。在确定了品类成熟度生命周期的每一个阶段可以采用的创新类型后，我们就可以在为某个战略焦点选择创新类型时，仔细分析每个创新类型各自的优势。
只选择单一的创新向量看起来存在大量的风险，并且会带来很多额外的工作。实际上，在任何达尔文优胜劣汰的环境中，这种选择的风险最小。相反，如果你选择了多个创新向量，那么你的创新速度就会下降，甚至不得不放弃某些东西，这样你就会面临更多的竞争对手却没有相应的自保能力。你可以将赌注押在所有的创新类型上，但这样做你在任何一个向量上都不可能创造差距，所以你还是无法在竞争对手的攻击中全身而退。如果你将赌注押在以下几点上，情况会好得多：
在特定的时间段内，针对某类特定的市场产品，将主要精力放在选定的创新类型上，这样我们才能超越我们的竞争对手，未来的顾客和合作伙伴才会选择企业的产品/服务。
当然，赌注的投放攸关生死，需要进行妥善管理。管理是一个从上往下的过程。这正好与创新形成了奇偶配对（oddpairing），因为创新一般被认为是从底部往上“冒泡”。但这两者之间可以相互匹配。管理创新要求主管人员自下而上创造创新机会，开放企业的期权组合，但同时在产生差异化的单一创新向量中要从上往下传递命令（committopdown）。一旦选定的创新类型产生了高额的回报，企业就会希望有其他的创新形式能与该创新类型相匹配或者作为该创新类型的从属创新。
还有一点就是：这不仅仅是一场dǔ • bó。管理创新还意味着企业必须建立并维护一个战略组合，因为不同的品类对应不同类型的创新。这让情况变得复杂，在规模较大的企业里面可以让一些团队研究这种创新，让另一些团队研究其他创新类型，这可能会产生混淆。为了保证组合的一致性和有效执行，管理层必须让组织了解不同选择背后的逻辑体系，以及严格区分不同选择的重要性。