事实上随着国内电脑需求量的不断提速，想象力之前的全国仓储布局模式也开始显现出来很多的弊端。
现在想象力的国内电脑销售，很常规传统的分为几大片区。
东北大区，华北大区，华东大区，西南大区，华南大区，西北大区，中南大区，每个大区设立一个区域总经理，有着一个完整的公司班子。
然后在这些大区的下面，又细分几个区域，一般以省为单位，每个区总也有一套班子，并且有着一个大型的仓储中心。
这些区总管理着数量不等的合作专卖店，以及一些大型商超里面的合作厅间，向这些单元布货，这些单位都会根据自身的情况，选择型号进行数量不等的货物储备，用来销售。
而想象力为了保持自身的行业竞争力，再加上电脑行业部件升级换代太快，几乎每三个月就是一次颠覆性的算力升级。
想象力每年都会推出来十几款机型，而且这十几款机型往往又分成低配，中配，以及高配。
这就很容易造成了终端在选择机型数量的时候，处于艰难的选择。
假如一个店的年销售量大约在三百台左右，那么如果进行平均进货，一个机型这个终端可能只能进二十台上下，而这二十台又要分成低中高各七台。
很容易就会出现了消费者想买的没有货，自己这边卖不动的在别的单元或者大区卖得供不应求的断了货。
最要命的是电脑的升级换代太快了，等到最终再走一道道的流程和手续把这个终端的货返回大区，大区再返给总部仓储，总部仓储再分配到卖断了货的另外大区里面的中区下面的门店终端，可能这款电脑的配置就已经处于落伍状态，变得无人问津，或者只能变相降价甩卖。
这种物流之间的堵塞和不畅通，极大的损耗了想象力的总利澜。
侏罗纪的分公司模式，启发了想象力在供货布局上面的一些联想。
这种扁平化的供货方式，显然让想象力那边眼睛一亮，看到了这里面似乎蕴藏着一种能够解决想象力物流不畅的理想方案。